对话黄宏生：年交付 10 万台，创维汽车的底气是什么？

新能源智能汽车一定是下一个智能硬件的突破口，这一点，看看最近几年冒出来的造车新势力数量就知道了，1000多家。

新能源智能汽车也一定是比之前任何一种消费级智能硬件更难做的产品，这一点，看看现在还剩下的造车新势力数量就知道了，200家。

前途是光明的，奈何竞争是激烈的，有太多原本在自己领域中脱颖而出的成功企业想要跨界造车。目前这个赛道里，有华为，有小米，当然还有创维。

相比华为、小米等互联网属性更重的科技公司，创维，这个伴随着 90 后一起成长的著名家电品牌，似乎具备更多的制造业属性。

对于新能源汽车，今年我们的一个观察是，BBA 等传统汽车巨头在努力向科技、服务等新势力优势项目靠近，而蔚小理等新势力头部则在车辆机械属性、豪华感等传统领域发力深耕，传统车企和新势力之间的界限正在逐渐模糊，现阶段任何一个想做出更好新能源汽车的品牌都在寻求一个新稳态。

从这一点出发，制造业经验丰富科技公司——创维，反倒有了优势。

那么，大浪淘沙之下，创维造车的核心竞争力到底是什么？明年交付 10 万台车的底气在哪里？创维创始人黄宏生对于创维汽车的愿景又是如何？

关于这些问题，我们超级充电站有幸获得了与一次创维汽车高层对话的机会，答案也尽在问答中。

以下是本次访问的主要内容。

记者：我想问一下，咱们现在有1万多的订单量，而且是已经下了1万块钱，不是意向金，是真正的订单。这1万多的订单，以目前创维汽车生产的状态，大概多久可以能够消化掉？

贾凡：刚才在开始之前已经聊了一下，我们自己的电池厂是自建的，已经在两个月之前投放了，所以整个组装是我们自己完成的，整个电池资源是在两个月之前就已经把电池拉到徐州的工厂。因为我是做营销的，其实给我的压力还是蛮大的，当时货都已经到了，现在基本上所有卡脖子的物料都已经在那里。我们是有完整的四大工艺，就像刚才我说的，我们爬到每个月交付5000台是没有问题的，预计通过节排，还有生产人员的问题，这个月混动交货有3000多台，下个月攀登到5000~6000，保持这样的一个交付量，一直到年底，到明年。两个月，10~11月份。

记者：这样猜测的话，一年是6万台的交付量？

贾凡：我只说今年，我们的目标明年是10万台，其中混动要占到六成。

记者：黄总好！因为我是户口在深圳，我在深圳打拼了10年，然后去北京的。我在深圳的时候看到一个巨大的LOGO，能够带来美好生活的创维，所以我对创维是很有情感的。

您之前也说过，以前将近1000个造车新势力，现在剩下200个，后面一片尸体。您觉得到目前为止，创维造汽车未来的核心竞争力会是什么？因为其实很多人会说你看研发或者芯片，还有说“三电”，之前的燃油车还有其他的品牌。我们这一块是什么？包括目前研发有多少人？我们看到创维2021年的数据是600多亿营业额，当然，开沃汽车是开沃汽车，创维是创维，您会拿出多少绝对额的研发投入？

黄宏生：第一个问题，创维汽车的竞争力在哪里？这是一个我们每天面对很多的战略伙伴问的问题，比如说你的“三电”，大家都做，智能化智能座舱技术，大家也都很优秀，创维汽车的核心竞争力到底在哪里呢？

撇开老调重弹，第一点，创维的竞争力第一是超越汽车本身，有一个远大的理想抱负，虽然很空，这是别人没有的。你看我们提到的人类健康“第三空间”，打造“百岁人生”的一个技术。为什么这样说呢？我90年代做电视的时候很痛苦，300多家品牌，光南京市就5个品牌，江苏省25个品牌，南京的熊猫、青松、蝙蝠、东电，还有一个我忘了。南通的三元、苏州的孔雀、无锡的红梅、盐城的燕舞，光江苏就20多个，广东也20多个。创维刚刚出生痛苦的不得了，卖不出去，酒香也怕巷子深，电视大家的清晰度也不错，无线接收的信号灵敏度也可以。

我们打了两个擦边球，第一，在品牌的传播上，我们一定要高于这个行业的竞争力，高于对仅仅一个产品的深挖，而是什么呢？抓住了1997即将到来的一个大事件，我在1995年开始请张明敏来做广告，作为代言人100万，他也不高，那个时候请成龙要1000万，关键是成龙做太多广告了，太多DVD了。我就请张明敏唱一首《我的中国心》，刚刚的播报你们看了，最后画外音“创维情 中国心”，没想到这个广告成为九十年代最棒的制造业广告。广告做出来以后，原来南京的百货不给我进，上海的南京路也不给我进，杭州也不给我进，后来纷纷来找我，说很多消费者拿出报纸，因为报纸也有“创维情，中国心”，来找我们，说我们挤点儿地方给你们进来。几年之后，创维一下子甩开了几百家，进入了四强。心理先链接，在同等技术情况下信息的链接很重要，这是第一点。

技术上光靠想歪招是不够的，要有实力。

我们是什么实力呢？叫作健康护眼。为什么叫健康护眼呢？那个时候是模拟电视，每分钟传递50幅图像，其实也是仿的一个飞利浦的技术，在100赫兹扫描的电磁，1分钟传递100幅图像也不闪，我们请卫生部做了一个严格的试验确实是保护眼睛，叫“不闪的才是健康的”创维电视。在品牌传播上抓住历史大事件，那个时候每个报纸头版上都有一个小方块“离香港回归还有300多少天”，每天都有，这是全中国人关注的一个最大的事件，我们就利用这个事件请张明敏来唱一首《我的中国心》，品牌传播。第二，技术上，我们有一个报告，就是“不闪的才是健康的”，因为大家害怕孩子近视，通过这样三四年后进入了中国的前十强。

汽车，刚才我讲了，就是超越，仅仅是一辆车动力不错，噪音很低，还挺宽敞，因为没有发动机，轴距可以很长。之外，我们确实是通过主动健康技术，来寻找消费者对我们的认可。当然了，我们的功底是在开发闲空底盘。为什么新势力（我不讲哪个品牌），做200多亿还亏108~150亿不等呢？买买买。在盐城的时候我们讲的，他的智能化是微软的，要讲英文，老兄，个体户是不会讲英文的。它的AI，车机里面要讲英文叫什么名字，是微软的，用微软的体系，它所有的东西都是买买买，我们是自主开发，不断地优化。目前所有的专家开我们的车，内饰有点瑕疵，外形中规中矩，这个外形好一点，但是都觉得我们这个底盘好。底盘防震、稳健，转向又舒适。还有三个模式，很多年轻人喜欢轻模式，轻轻地手一抓就转了，有的喜欢重模式，就是稳重，要使点儿劲才能够转，三个模式都可调。拥有这个技术以后，就可以根据不同用户的喜好进行模式的切换，我觉得我们的核心在底盘方面还是很过硬的。再加上创维的生态，创维有1.8亿的活跃用户，酷开系统，这个生态是我们开发了二十年，从操作系统、中间件、APP应用程序等等，都是我们的自主软件。在车机上二次开发，现在创维酷开每天处理10亿个信息，如他看电视什么内容、健身喜欢什么教练，全部都在每个人的手里，每天10亿个信息，这个未来的价值很高，把车的这些用户亲密的链接和提供的服务。

我想竞争力就是这几点。

贾凡：我来补充一下，因为我过去一段时间跟黄董事长交流得相当频繁，早晨的散步、晚上的吃饭。我把董事长刚才说的，我的理解是什么呢？引用之前说的现在这个世界来源于认知+资源两个维度。你说有差异化的体验没有？其实我觉得创维汽车是有的，大家可以看一下我们的产品，我们的产品除了我们说的混动的续航里程等等以外，第三空间、健康车驾互联，其实我们不是停在嘴边，也的的确确在做了。大家可以体验一下我们产品的“一键睡眠”，我也经常跟大家说你们感受一下“一键睡眠”，最开始董事长跟我说的时候我说我还年轻我不需要在那里面怎么样，但是我睡了以后真的养成习惯了。

我说这个是什么意思呢？董事长说的，无论是报国的情怀、“第三空间”和“百岁人生”，这都是我们创维汽车在经营和对产品定义的魂。我们内部说最大产品定义专家就是我们的董事长，基于这样的认知和理念，加上资源的调配，才出现了我们现在的产品和服务。

其实大家交流多了可以感受到，我们的董事长在做这个事情，攀越第二次高峰的时候真的有一种报国的情怀。这里面说一个也不知道能不能说的话，其实我们公司在吸纳人才方面还是下了很大的力气，包括整个管理层，具体不说，整个管理层，还是怎样，我们董事长的激励也都是很高的。拿我们集团的话说，基本上是搭建了平台，让所有人在这个平台上完成各自人生的价值，我觉得这也是情怀的一种体现。

另外，董事长说的健康也好，百岁人生也好，第三空间，等等等等，每个理念其实都在我们的产品里能找到对应点。我觉得核心竞争力的第一个源泉是来自于对这个行业的认知，我不说这个认知去评判对与错，但是有我们一以贯之的对汽车的理解、对行业的理解，对未来的判断。

第二个，资源层面上，我接着董事长的话来说，我们说酷开这件事情，接收的数据。我还可以跟大家说一个数据，电视已经发展成软件定义电视的时代，它的收费利润空间，就是RGB的利润里面大约有20%都是通过软件交互服务得来的，它本身就可以在里面实现内容的订阅、商品的购买等等，这是一个利润增长点。也恰逢和我们汽车里面说的软件定义汽车、常用常新、软件付费等等一系列的概念是贴合的，所以我觉得在资源方面这很多共享的。

回到刚才您提到的关于研发、投入和资源这一块，因为具体的数据这一块不太好对外披露。但是我可以告诉大家一件事情，就是我们作为一个初创企业，我们的研发投入占整个营收已经超过30%，基本上是在保证一定现金流的情况下都投入到研发了。

这是一个数据。

另外，在整个布局上是聚焦的。其实在传统社会资源比较富裕的，包括一些验证、性能，我们是没建的。但是我们把所有的资源建在哪里？第一个，就是线控底盘，我们是投入了大量的人力来做线控这件事情。现在在1.0上，大家能感受到的是我们的底盘的质量特轻。大家可以看到，我们的底盘是比较平稳的，我们的加速和减速可以体验。等到2.0~3.0的时候，我们的匹配是跟自动驾驶的L2和L3级相匹配的，这是我们重点的一个研发资源投入。

另外，交互这一块不再赘述了，这是这两个比较重要的资源的投入。

另外，您刚才提到开沃是开沃，创维是创维，这是不对的，开沃集团是创维汽车的母公司，在很多的研发资源是也是共享的。开沃集团有一个中央研究院，是专门做以自动驾驶为主的一个研究机构，现在它那边已经有叫“南京号”自动驾驶的巴士，已经投放市场几百台了，包括也给百度，都是通过我们这里定制来实现无人驾驶巴士的。所以说我们觉得自动驾驶一定是先于To B的，但是现在这个资源对于我们集团来讲就是一个资源，所以在南京自动驾驶的团队跟我们乘用车这边的沟通还是蛮密集的。现在我们的车没有搭自动驾驶，原因还是这个产品的价位和用户的需求到底有没有恰当？我觉得这是一个节奏和产品规划的问题。

因为你问的这个问题比较大，所以我多说一句。

记者：黄董好！中国青年报的王超，我非常崇敬您，因为您跟我的父亲是一个年龄，我的父亲在宁夏。

贾凡：我们的电动大巴在那边，您可以租一辆。

记者：我的感觉您这次可以算作二次创业了，精确一点不能算二次创业，我估计是很多很多次了。我特别想了解您的心路历程，我大概看了一下您的资料，从我们决心做汽车2001年，2008年的天美，2022年等于是筹备了12年，这次真抓实干，一定要干这样一个崭新的产品出来。我们现在看到很多造车新势力可能两三年品牌成立以后车就出来了，我能感受到我们对这件事情是非常非常认真的，12年做了这么多储备，我还是想问一下您的所谓二次创业，相比您最早把创维做到真正最高最大的国内的头部，而且也做到国际上，创立这样一个机构，您是想把创维汽车做到一个什么样的品牌？您的愿景是什么？

黄宏生：说句老实话，我们经过了改革开放，融入了国际化，我们现在说的每一件事情都是站在全球的高度展望全球。你看创维所有产业板块都是相当比例出口的，因为出口，一个是中国整个供应链、产业链目前相对还是有点优势的，最重要的是它能够促进我们的产品迭代升级，所以汽车目前累计接到的海外订单已经5000台了，只不过车规级芯片供应紧张，交付拖延。加上因为两个事情造成订船很难，乌克兰战争以及前段时间的台海各种演习，中国也演习，美国、澳大利亚、日本演习，船开不了，民船不敢通过，否则今年光海外的订单销售将突破5000台。订了以后钱款收到，就是交不出去，气得我们晚上觉也睡不着。

什么意思呢？未来电动车全球的出口空间巨大，比家电要多10倍。我们见证了中国的家电占了全球市场70%，电动车中国的也肯定会超过50%或者以上。那好了，创维汽车未来的目标是要到2030年卖到100万台，其中50万台卖海外。现在我们在家电这一块在海外已经有这几个基地，一个是德国纽伦堡、南非约翰斯堡（音），一个是亚洲的东盟十国的印尼雅各达，还有印度。为什么设厂呢？关税低，汽车也会在家电的路上进行KD件，所有的开发都做了，将KD件生产组装起来。

未来的愿景，创维汽车将要成为全球的热销品牌。未来的汽车工业，新能源汽车已经没有韩国人什么事了，韩国的起亚燃油车跌得很厉害，现代也跌得很厉害，他们的电动车技术更新方面很慢很慢，未来韩国这个汽车大国将会退出国际舞台。日本的低端品牌也不行了，卖得便宜，铃木在印度、东南亚卖得很便宜，我们低价打过去都打得很累。但是电动化，这些铃木、日产、马自达，我们再看欧洲小品牌都不行了。

未来中国的这些造车新旧势力，就像一群大狼要席卷全球，所以我们要创中国世界级品牌。我们这么多年来机顶盒做到全球第一，还没有第二，第二远着呢，打败了汤姆森，打败了阿兰达（美国），打败了韩国的优美斯（音），都是很大的，都干不过我们。我们白天黑夜拼命地干，成本不断地优化，他们卖200美金一个盒子，我们卖25美金一个盒子，而且软件还不断地升级，他怎么能干得过我们呢？所以未来电动车全球的占有率中国有很大的空间，而创维是其中的一员。就这么简单。

记者：黄董，我接着您说的，我还有一个疑问一直想问，刚才您说日本其实就七八家车企，主流的就是丰田、本田，美国其实是三家传统车企加一个特斯拉。

黄宏生：美国的三家也是够呛，刚刚没提。

记者：欧洲的BBA加大众，基本上就是这些了。其实我现在也有一个疑虑，就是中国的造车新势力，所有的汽车企业，您刚才也说了上百家，数不清了。

黄宏生：214家。

记者：这么多死掉一小批，还有大量存活的，可以看到其他的汽车，发达国家一共就是那么屈指可数的几个。您觉得中国的这些车企未来会不会也变成像美国就几家，有没有这种可能性？创维怎么在这么大的内卷状态下生存下来？

黄宏生：这也是我们深度思考的问题，首先，我们讲燃油车每年的销量在9000万，过去10年，但是到了2025年之后，全球电动车的销量暴增之后，燃油车会下跌，总销量可能会达到2亿部，到2030年可能会到4亿部。为什么呢？电动车使用成本低，一次性购买基本上不花钱，当然除了最近在欧洲出现了战争之外。

使用便宜，加上每个人自由职业，可以在车上做很多很多的事情。以前你在车上不可以做事情的，很危险的。我认识一个朋友，在深圳，他是上次一个活动的主持人，他的一个邻居就开着奔驰车到广州来回，累了，在车上打个盹，睡着了，死在车上了。在停车场，他是空气不流通，发动机不断燃烧，把周围的氧气都给吸收光了，变成一氧化碳毒死他了。电动车不同，你可以24小时在车上，搞点儿吃的，都很好，微波炉什么都有，加热都行。应用场景大了，空间大了，就变成不像燃油车那样，全球加起来不到20家，中国我相信现在200多家，留下来50家左右还是可能的，很多的可能专耕某个领域。比如说MPV，要专攻高端商务接待的，甚至可以做跳舞的，可以做医疗针灸按摩的，有很多专业的细分市场做出来。因为应用场景大，所以我相信创维从幸福家庭到幸福出行，这个方面我们是有深刻的消费者的链接，可能在50家之一，我们很有信心。

记者：我有两个问题，第一个想问的是，刚刚黄董也提到新能源汽车普遍处于烧钱，而且亏损的状态，基本上应该到了10万辆的规模才有机会实现盈亏平衡。

黄宏生：都还没有，新势力都没有，全是亏的。数得上的，蔚来亏、理想亏、小鹏亏、高合亏。

记者：所以说我们现在的资金来源，除了集团这一块，有没有其他的来源方？以及后续在资本市场上有没有一个计划？

第二个问题，刚刚贾总也提到经销商比较关心的问题比较多，在前期经销商的选择上可能门槛特别不高，我想问一下现在渠道上是怎么考虑和布局的？因为我觉得这个跟后续的销量还是有很大的关系，前期一些车企吃过这个亏，比如说一些三四线城市的充电设施不是特别发达，以及这个城市对它的接受度可能不是特别高，而且包括现在经销商的形态也是非常多的，包括合伙、直营等。

黄宏生：第一个问题，我们经历过A轮，除了我们集团本身的资金之外，融了几十个亿。准备启动一个C轮，大概融50亿左右，然后就准备上市了。上市之后就要向比亚迪学习，比亚迪融了1000亿。随着业绩的增长逐步地融资，另外资金借贷的成本也很多。这是资本之路。

贾凡：首先渠道这一块，之前说渠道门槛不高是有一些像我们定义说创维汽车创业的时候，在奔跑过程中的确速度有点快，你想过去的半年多增长了将近150家渠道，我觉得这是正常的。怎么看这个问题？另外，接下来怎么办？两个方面，第一个就是我在会上说了，传统渠道控制住，不会再多了，渠道会向精耕细作去走。

接下来的重点就是两个方面，第一个，把家电渠道作为今年下半年到明年的一个重点发力点，华为在家电里面是单纯地弄一个空间来卖车，我们是在家电渠道里打造一个场景，可以把智能家电和车互联的场景体现出来。另外，我们计划把这500家传统经销商通过一些家电渠道进行相互赋能。比如说在试乘试驾这一块，很多时候经销商提供这样的一些能力，他们不是一个割裂的相互竞争关系，是一个相互赋能的关系。这个在我们内部是有一定政策支持的，因为家电这一块天然能体现出创维造车的初心。另外一个，我们已有大概2~3万家创维家电的门店，把它开拓出来，对于客户在体验车这一块就完全没有问题了。

另外一个，就是加强数字化营销，我们更多的有一些点，我们通过圈层，商学院也好，还有正在开发的两个渠道也好，抓了一些圈层与消费者沟通，尽量快速地把线下经销商变成体验交付中心，也通过这两个通道尽量把线上销售体现出来。

记者：我主要想问一下创维HT—i的问题，你们对这款车的目标受众人群设想到底是怎样的？还有创维品牌目前的受众群体有具体画像吗？有哪些共同的特征？

贾凡：这个问题我觉得在我们内部现在是非常清晰的，我们所有思考问题的原点都是从这里来的，我们比较初步定的就叫创业者。董事长也经常问我们，我们这个产品定义怎么来，最后我们内部讨论创业者几个维度，第一个，创维这个品牌，包括我们在深圳，在某种程度上品牌和创业者就是关联在一起的。另外一个，我们产品的一些定义跟创业者需求，对于放松、伴你成长、车家互联等等等等。我们董事长经常说第三空间，第三空间是什么？到底是谁的第三空间？我们也在思考这个问题，首先我们说我们要让创业者跟自己的家没有隔阂，在交互和内容上打通。他可以去放松，他可以去成长，等等等等，我们都是基于创业者有什么需求来的，也正是因为讨论这个话题，才会萌发出创维汽车商学院的这么一个点。我们的这群人他们的生活状态，他需要低成本的创业，需要创业的支持，需要创业一系列可用的资源，我们在想我们能不能给他？董事长也在问我们这个逻辑通不通？后来我们论证完是通的，我们是可以把他需要的资源通过我们的平台搭建出来。后来说这不就是我们的车友会活动吗？我们的车友会不想吃喝玩乐，就想成为一个创业者服务的平台，最后成为创维汽车商学院的模式，这是用户画像。

更为精准一点，我们想像当中的还是30~35岁以下的，空间是有的，解决他的里程焦虑等等等等。

记者：今天想问一下，现在这个行业确实是一直在烧钱和亏损，今天看到发布的HT—i的产品，就是高配的有32.76度的电池，续航能够达到2000公里，但是最便宜的车型仅有162800，其实这个电池成本就已经接近售价的零头了。那么在这种又亏损又烧钱的情况下，这款车相对来说性价比还是比较高的。但是未来创维汽车在向上拓展之后，这个产品的定价以及市场的格局又怎样进行应对呢？用户还不会在更高端的车型上去买单呢？

贾凡：我想沟通的第一个理念，首先我们创维汽车经过这么多年的发展，对于成本的控制，应该说是我们比较核心的一个能力。刚才说到那么多造车新势力亏损，我们说为什么亏？至少说在制造也好，品牌宣传也好，服务也好，成本控制能力可能会有一些问题。

另外来讲，现在你看到的车型，我们还是服务于创业者，经常行业里面有一些说电动化的生存之路是高端化，我们不认可这个观念，我们觉得还是服务好这个人群，能给他提供价值就可以了。你可以看到我们的车里面为什么没有配一些自动驾驶的配置，我们是去掉了，我们认为这样一群人暂时不需要这些功能。

第三个，创维汽车有没有更新之路？我们是有的，我们现在有ABC三个平台，目前在我们的BE平台上还是要有50%左右，因为这些功能、尺寸，还有定义等等，当然即便售价提高了，我们觉得对于成本的控制和人群、功能精准的提供仍然是不会变的。

黄宏生：我补充一下，成本和市场的占有这确实是一个制造业领域的大问题。我先讲个例子，2016年乐视杀进来了，当时市值1600多亿，伴有资本的狼性，采用一种战略性攻击，送电视买会员，大家在北京的都知道，980块钱就送你一台大概是55寸电视机，就是资本通过把这个量加大。我们肯定不能送电视，我们长期做制造业的可以微利，但是不可以赤裸裸的亏损。我们一方面当然也在建立互联网生态，以低成本的方式。乐视犯了一个很大的错误，因为他拿资本的能力太强了，觉得钱能搞定一切，最后又搞了体育转播，光一个欧洲体育转播就掏了30多亿，什么影视网。我们是稳，沉着应战，他是高炮，无限量子弹的轰炸，我们是稳扎稳打，最后他死了，我们越做越强。制造业的本质是要控制成本，有正现金流的，这一点是我们经历过家电这样一种“第一次世界大战”的考验和经历，所以现在的新势力别看他烧钱厉害，他能活多久不知道，真正能够引领或者代表中国制造业的是比亚迪，成本做到极致，轮胎做，玻璃做，规模一上来成本控制。

我们自己也是一样，“三电”自己做，当规模上来，到100万台的时候就可以打造一个零部件的生态链，50个给自己供应，50个给外面供应。如果说未来上市，我们很可能是最快盈利的造车势力。因为我们有家电薄利多销的基因，面对资本大的攻击，沉着应战，微利坚持，最后赢得胜利，成本优势是创维汽车的核心优势之一。

记者：三位好，我是来自搜狐汽车，我想问一下创维汽车好像是跟比亚迪在技术上有一些合作，跟DMI有一些什么核心差距？之后我看创维汽车还有一个布局方式，之后是采用合作方式，还是采用新的自研道路？

贾凡：简单点说最大的差异，现在当前的HT—i是我们跟弗迪动力也是经过了一年多，将近两年的共同开发，最大的差异，一个是标定，一个是电池容量。我们的电池容量比他两个高1倍左右，这是最大的一个差异，往后的再说。至于说后续的混动，的确我们以后的车型都会以混动和纯电主推，但是现在我们也在论证发动机生产线的事情，因为我们这是一个长驱的产品，指定最开始是合作为主，纯电自研，但是现在这个事情还没有最终的结论，等我们最终下决定投资的时候会跟大家沟通。

谢谢！

记者：我这边的问题是创维现在造车过程中有什么痛点？包括刚刚黄董说酒香也怕巷子深，其实在营销这一块，之前贾总也在采访中说过不烧钱，会少一点广告，目前验证来说还会继续持续这样一个路径吗？

贾凡：第一个，造车最大的痛点，我觉得还是供应，对于我们这种造车新势力来讲，供应的事情还是蛮不友好的。因为为了这款车的上市，在供应商端占据了巨大的现金流，因为量和价，我们用这两个东西和供应商谈判，上半年市场对于我们这种量还没有太起来的，对于成本控制也比较严格的是非常不友好。我们内部开会，每周最严苛的会议就是采购会议协调。

第二个，首先广宣的一件事情，我觉得我们走的策略指定不会像最开始造车新势力这么走，但是我们还会延续以前的什么，就像我今天的一个报告一样，“向下扎根、向上生长”，到了什么时期该做什么事。董事长也跟我交流，是不是投点儿广告什么的，我个人感觉先不要，对于当前来讲，所有的投入必须有产出，创维这个品牌只是一个传播者，我觉得不需要铺大量的广告告诉大家创维汽车品牌这件事情。

另外一个，所有的投入一定要产生价值，所以上半年供不应求，包括现在供不应求的时候，我本身是比较抵触广告的。我觉得还是靠精耕细作，把我们的渠道做好，把用户服务做好，真正做出口碑来，这是我们当前的重要任务。

第三句话，到这个时期该不该做一些品牌IP投放呢？一定是要做的，我们董事长比我还急，我们马上可能要在南京和深圳的一些机场等等会投放一些广告。还是那句话，在什么时期做什么的事情，理性的发展。

记者：这次来看造车新势力复盘的时候，像“蔚小理”这帮人曾经第一次创业很成功，所以他们第二次创业就相对稳妥一些，您也是一个创业成功的人，您怎么来总结您自己的成功经验怎么运用到造车上面？另外一点，目前造车新势力都在打造自己的人设，您认为自己的人设符合未来消费者精神吗？

黄宏生：如果说我们要能够在困难中前行、突破、发展，我现在是特别的关注，创维我还是超级大股东，占46%，4万多人，但是我已经在2020年做了一个重大调整，把我们最厉害的做到世界冠军的二级公司CEO提起来做整个集团的CEO，打下创维未来稳定发展的基础。我就不花那么多精力去管他们，我一个月去开个会就行了。大股东不可能不管公司的发展，但是日常工作我一概不管，集中精力聚焦要把创维汽车做成全球的品牌，有什么不一样？专注，什么事情专注，铁棒也磨成针了。

这是第一点。

第二点，创始人IP，说句老实话，在草创阶段，创始人的IP还是不可缺少的。创维汽车可能要分两个阶段，第一个阶段，我还是要赤膊上阵，在一线呼喊，用我的苦行僧，像《西游记》里的唐僧那样，无论见了妖怪，还是河流，都要往前爬行，扮演这样的一个更多的精神领袖引领的IP发挥作用。但是我现在也在逐步地发现人才，像我们年轻人的团队把他们推上一线，逐步地把我这个老头淡化。分两个阶段，这是关于IP的理解和处理。