蔚来的拼图、黑洞与罗盘

蔚来,一个始终站在中西方电动汽车发展模式分水岭上的品牌。

站在西方品牌的角度看,蔚来是一个不折不扣的异类,它在「车」之外做的「加法」,是西方人至今看不懂的中国神话。

站在中国品牌的角度看,又似乎一个个都是蔚来的同类,似乎蔚来在「服务」、「补能」上的设计,成为跨越新势力门槛的入局标配。

没看懂的里面,一个对标上的也没有,可做对标的里面,似乎也没人真正看懂了蔚来。

关于要不要对标的取与舍,以及能不能赶上的可与否,就像月相与潮汐,周期性的出现在我们面前。

每逢蔚来突飞猛进的时候,就全是对蔚来模式的溢美之声,而一旦蔚来偶遇波折,质疑的浪潮就又卷土重来。

在 NIO Day 都马上要到 5 周年的时候,是时候,由蔚来自己,给自己的模式来一次站台。

告诉大家,到底什么是蔚来。

拼图 

灵活换电这件事,在整个发布会环节中的地位,似乎比所有人察觉到的都要重要。

在讲蔚来整体竞争力之前,专门给灵活换电设置了一个几乎同等比例的展示环节,更有意思的是,沈斐结束了这一部分演讲回到座位之后,秦力洪还在自己的演讲前来了一次难得的「 Call Back 」。

原话是:刚才沈博士讲的最后一页可能没有足够引起大家的重视。

很快,秦力洪就给出了自己对于「应有重视」的标准答案:这是我们巨大的版图的最后一块拼图。

在之前,换电这件事对于蔚来,更多地被视为是一种技术和功能,而这次再谈换电的终局,蔚来想说的是一种体系和能力。

而这种体系和能力,不仅外化了之前大家对于蔚来选择的公认优点,还内化答疑了长期以来大家对于整套方案的全部质疑。

单车可更换电池的设计,经过蔚来连续 3 款车型的上市,已经让大家接受了电池对于用户层面的意义,购车时,用户可以通过便利的金融方案降低一次性支付的金额,使用中,可以享受较快的补能速度,而在整个生命周期中,用户也有机会升级更大更新的电池,来延长整车的使用周期和可持续续航距离。

这些都已经逐渐成为共识。

但随着整个行业技术的进步和蔚来用户规模的扩大,关于换电路径的负面讨论也逐渐形成三个派别,一来,当快充技术进步时,换电的效率优势不明显;二来,换电对部分场景的适配还没有解决,比如长途和高速出游情况;三来,更多的换电站意味着更多的电池,而这些都是额外的成本。

灵活换电,就是对这三个问题的系统性答案。

用两个场景,大家就会很容易理解灵活换电的含义,一个长居北京的用户想要去西藏,可能想在这趟长途的旅程中尽可能使用每一站能有的最大容量的电池;同样,一位着急赶路的 100kWh 电池包车主,到了一个只有 70kWh 电池包满电的换电站,可能也希望临时带上一块小电池包就赶紧出发。这些,都是灵活换电的典型场景。

灵活换电,让车辆摆脱了之前以型号规格锁死的换电逻辑,这意味着之前所有强对应的联系都变成了动态综合后的用户行为,背后真正考验的,其实是调度能力、资源储备和网络布局等宏观水平。

沈斐谈到,网络规模和智能算法,是支撑换电能力进化的硬、软件基础。

规模决定了换电能力弹性的范围,而算法则保持了网络使用的张弛有度。比如说,通过对于充电行为和频率的统计,蔚来可以在换电网络综合调配快速充电、换电乃至储能系统的配合能力,实现关键地点的充电能力提升;而一个用户身边最近的换电站没有合适的电池包的时候,蔚来可以通过积分等用户行为通过正常换电调一块电池过来;而在这种动态算法的激励调度下,整个体系中闲置的电池反而变少了,甚至趋近于零库存的状态,这也解决了大家对于电池占用资源的质疑。

这一个案例中,体现出了蔚来车、网、服务、数字化几方面共通的效果。

灵活换电,解释了蔚来这次讲解体系竞争力的可行性。

黑洞 

黑洞这个词,在今年越来越成为我常用的玩笑词。

学习,有智力黑洞,写稿,有流量黑洞,招人,有运气黑洞。

但被用得越多,越说明,有一个在不断吞噬的黑洞,正在时刻逼近我们。当然,这里说的黑洞,指的更多的是它的社会学意义,而非天文学意义。

「黑洞理论」这个事情,是秦力洪在最后的 Q&A 环节中回答媒体提问时谈到的一个观点,严格来说,这只能算他的从业经验,而非商科经典,但可能是因为我正在为我们自己小团队成长而焦虑的缘故,这成为整场当中我最想和人分享的一部分。

摘抄一部分:

「我们觉得一个产品、一代技术和一个社区跟一个自然人是一样的,从生下来那一刻开始,接下来人生的主题就是不断地衰老,一个公司、一代产品、一个社区,也都有这样的问题。」

「在品牌的世界有一个黑洞,当你什么都不做的时候会有一个力量不断地把你拉向平庸、衰老、稀释和消亡,这个黑洞是真实存在的,怎么不断地做新的事来逃离黑洞是我们企业管理和商业运营要做的事。」

「我们要做的就是「抗衰老」,返老还童的概率更小了,当然也有企业做到过,乔布斯回归苹果就是「返老还童」。我们觉得在正常经营里面如果能够把防衰老做得足够好,可能就不错了。」

「从组织层面来讲靠价值观,蔚来要建立一支价值观驱动的团队,但是我们没有办法保证价值观的普及和传承是百分之百的,按照李斌的原话说,当蔚来有好几万员工的时候,有 30% 的人是价值观的坚定拥护者和践行者,就很令人欣慰了,从初期的百分之百到 30%,这就是刚才说的抗衰老过程,我们希望它在 60% 的阶段上停留久一点。」

这些话串起来,就告诉我们公司成长的动力和目的究竟在哪,底层需求是公司必须创新和成长,才能保证不会因其它人的成长而显示出相对退步,中层需求是公司的创新需要有方向感,这种方向感是一种价值判断;高层需求是,这种价值观应该是长期稳定而又能够理解传承的,才能保证公司的创新方向和蓄力能够持续和累积。

当中的两个例子能够更好地解释这一道理。

比如秦力洪谈到,他最佩服特斯拉和马斯克的,「不是上火星,而是为了搞直营展现出的勇气和投入。现在找一个经销商出口一批车就叫占领海外市场了?不是这个道理,直营的背后是品牌和用户之间的关系」,这种在商业模式上的体系和坚持,形成了特斯拉在日后品牌认知和交付能力上的持续领先。

再比如,李斌现在几乎是蔚来用户服务的标志和旗手,每天都要花至少 30 分钟用来给用户发红包和沟通上,那么问题也就来了,当用户再多一点,李斌再忙一点,甚至精力再少一点的时候,蔚来的服务标签还怎么保持?

答案是:再造 5000 个李斌。

「我们的任务就是在组织里面要创造出五千个李斌,不是说有五千个 CEO,而是五千个把处理好用户的服务,做好用户全生命周期触点这件事视作己任的人,最后都可以量化成钱和举措。」

黑洞理论,解释的是这次谈蔚来体系竞争力的必要性。

罗盘 

原本这篇文章的全部笔墨都应该放在这一部分,但我觉得,如果已经对前两部分的存在做到感同身受的话,其实这一部分就变得格外的简单和容易理解。

毕竟,蔚来想做、在做和要做的一切,都已经以实际产品和服务的形态,出现在我们身边。

所以,不需要最后才给出答案,蔚来的体系竞争力,就是这个罗盘。

一横一纵,两条分割线的交叉,在这里也有了双重的含义。

第一层含义,是时间和空间维度的区隔。

一家汽车公司,一切问题的出发点一定会是汽车,但在不同的时间节点,人们对于汽车移动载具之外的属性和特点,成为了决定不同公司价值的最终差异点。

也可以说,人类的科技进步产生了双重价值,对于技术出现之前的世界,新技术简化了实现质量的难度,提升了制作生产的效率,简单说,做好之前的事越来越十拿九稳了,而对于这一技术出现之后的世界,新技术也刺激了用户的新需求,让不同车型、品牌的竞争进入新的战场。

于是,蔚来认为,汽车发展至今,经历了三个大的品牌版本时代。1.0 时代,品牌之间竞争力的核心在硬件,既包括车的硬件,也包括制造车的硬件,汽车的质量,以及生产效率提升之后实现的成本下降、规模提升,成为 1.0 时代品牌立足的重要基点。2.0 时代,品牌和品牌之间通过互联网来比拼,「光有车已经不够了」,汽车行业体验的关键点逐步从车转移到了车载智能技术。

而 3.0 时代,车开始帮助实现「人和人之间的差异化」,车是承载着个人用户、生活方式和自我价值定位的产品,成为个体用户的生活方式以及个人定位的重要消费品。

注意,每一个版本的进步,都从不以否定上一个时代的核心价值为前提,更重要的是,要做好前一版本时的核心能力,并不断开拓新能力。

这里就又回到了刚才那个罗盘的第二重含义,蔚来定义的四个象限。

这四个象限,就是蔚来如何保证「可能再过 5 年、 10 年、 20 年,不知道是哪一天」,不会出现难过的下一关的基础。

这里所谓的难关,并不是指其它汽车品牌。

秦力洪在讨论汽车行业竞争的长期格局时,还做了两个基础判断。其一,在未来 10-20 年的周期里,其实最大的竞争格局不是不同电动车品牌之间的竞争,而是在更高一级层面里,电动车整体作为一个新生事物对待传统燃油车的竞争。其二,即便在 3.0 时代,汽车行业也不是一个赢者通吃的行业,这是由汽车行业的制造、物流等特性决定的,因此第一名的市场份额也只是会在 10% 多一点,「我们作为一个公司要回答的核心问题不是去抢谁的份额,而是我凭什么能在这个市场里占百分之几。」

因此,蔚来要做的事情,会是不断树立蔚来特性,并且强化这一特性的举措。

这四个象限,则分别是车、服务、数字体验和生活方式。

建议大家围绕上面那张罗盘的图去看每个细分部分的内容,相信你会很容易明白每一部分的内容和对应的功能。

这时,如果我们再一次回到刚才所说的时间和空间两个维度的话,你会发现,每一个具体时间节点蔚来所做的事情,则正好又被归为空间和时间之上。

在空间范围里,蔚来所做的所有事务,构成了属于蔚来车主和品牌所属的生活方式和价值认知,这些构成了他们在用车、生活 / 软件、硬件 / 消费、服务 / 私家、社交等场景下不同的个性化体验。

在时间范围里,沿着每一个象限向外拓展,这是一个贯穿「全程的体验」,既指单一用户在个人用车周期中的体验成长,也包括了蔚来品牌想要一以贯之的体验总称。

好了,写到这里已经快 4000 字了。

但还是没有解释完一个问题,理解这个有什么用呢?

请回到这篇文章最开头时,我们谈过的,那个站在中西方分水岭上的蔚来。

最初的两个问题,可能都找到了答案。

第一,从这个罗盘,你可以理解哪些是蔚来一定要做的事情,而哪些是蔚来肯定不会做的事情,这些共同构成了一个别致而独特的蔚来,成为蔚来区别于其它所有品牌的护城河和高城墙。

第二,从这个罗盘,你可以判断蔚来在一个时间的当下做得好与不好,以及一个完全对标和模仿它的品牌能否实现超越,四个象限向外突出的速度和均衡程度,决定了蔚来在整体体验上有没有顾此失彼,选择了完全对标蔚来的品牌,就进入了和蔚来在这个象限中一起向外突围的比赛,谁覆盖的项目更多,谁把长板做得更大,谁就取得了胜利。

蔚来用这个罗盘,逃离黑洞。

就在昨天晚上,我收到了 NIO Day 2021 年的邀请函,即便拿这一单纯面向用户的事情做纪元,蔚来也已经走过了五年时光。

而无论蔚来有钱还是缺钱,有车卖还是没车卖,被吹捧还是被唾弃,令人惊讶的是,蔚来对整个体系竞争力的思考和努力没有偏离过。

就像秦力洪讲的两个案例,李斌承诺过的 1100 个换电站,比原计划晚了一年半,是因为蔚来缺钱缺了一年半,但这一目标仍然会实现;而另一面是,现在大家都觉得蔚来做得很好的 Fellow 组织,秦力洪却觉得距离当初定义这一词汇时的「终身陪伴」的含义,还差了很多点。

在谈到最开始品牌分阶段的那张图时,秦力洪介绍到:这页图最早是李斌,周欣和我,三个人在 2015 年做的一张图,也是蔚来进行 A+ 轮融资的时候 8 页 PPT 当中的一页,这一页图一直到今天一个字都没改过,是我们对当前形势很基本的判断,字很少,加起来就 100 个字,但是它可以帮助我们认清这个行业变化的推动力是什么,以及蔚来作为一个初创的品牌,为什么选择做那么多事。

这可能是是当时蔚来出发的原点。

很不容易的是,走了这么久,那一点还在。

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原创文章,作者:常岩,如若转载,请注明出处:https://www.cydao.com/cyfoxcat/4996.html

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